在他48岁晋升为通用汽车公司（General Motro Corporation，以下简称“GM”）总裁之时，GM正处于四面告急、风雨飘摇的年代，人们看不到GM的未来；在他任上，GM成为世界最大最成功的汽车制造商，投资者踊跃买进股票；当他悄然隐退后，人们发现他的影响如此深远，以致今天的事业部制都绕不开他的模型。从管理学的成就和历史意义上来说，现代大中型企业的管理制度是由他领导GM开创的，他是第一位成功的职业经理人。他就是GM的精神教父，首席执行官的典范———艾尔佛雷德?P?斯隆（Alfred Pritchard Sloan）。

　　斯隆总结GM经营的基础有三要素：“通用汽车分权组织的起源和发展，相应的财务控制，以及在激烈竞争的汽车市场中通用汽车以自己的方式所表现出的对经营这一概念的理解。”他首先考察历史，发现如果试图对每个部门都进行控制所需措施复杂与成本太高，但如离开中心机构充分的管理控制，各部门又会失控给公司造成巨大损失，而且中心机构的充分管理控制本身也需要各部门提供适时效数据为客观基础，难度极大。后来，他把关注重心放在分权，“我的思路是围绕着一个在理论和实际上都非常复杂的概念展开的——用极度简化的方式来说，这个概念就是分权。”“从精神上到实际行动上都奉行分权管理，这是通用汽车长寿的根本。”

　　斯隆毕生都在阐释与实践自己的联邦分权理念。GM的各自治单位都独立进行设计、制造、市场营销和销售等等工作，除了出售的汽车必须在总部规定的价格幅度内以及根据委员会制定的其他政策行事外，各自治单位的自治权力极大，就连汽车零配件的自治单位在把产品出售给GM内部各整车自治单位的同时，只要遵守不低于内部价的规定，就可以将产品直接出售给GM的竞争者。为了达到分权的目的与效果，斯隆的具体做法是：

　　一、找出适合GM并能适应市场巨大而持续的变化的组织形式。

　　二、GM的每个事业部具有独立性，拥有自己的管理团队，对自己的盈亏负责，更重要的是“从分权管理中我们获得了主动性、责任心、个人能力的提升、忠于事实的决策以及组织的弹性等素质，这些品质都是一个团体适应新的环境所必须具备的。”

　　三、GM的总部设管理委员会，负责监督每个部门的工作与盈利状况，并制定公司政策。后来又设了很多委员会在各职能部门和事业部间起桥梁与平衡作用。

　　四、将公司所有执行职能的控制权集中到总裁或首席执行官手中。理顺委员会和总裁或首席执行官之间的职责差别，各委员会只负责政策的制定。

　　五、注意结合实际，从组织整体考虑充分发挥个体的作用，“我的经验告诉我，在组织形式这个问题上并没有一种简单的处理方式。个人性格的角色同样非常重要，以至于有时有必要围绕一个人或几个人而建立一个组织，或者一个部门，而不是削足适履到组织中相应的岗位上去。……尽管可以对公司的某些部门改造以适应某些人，但是这种事情一定要严格控制，因为这一过程中会碰到很多限制。……为了组织的健康，必须尽量减少从主观角度出发办事的情况。”

　　六、根据总部对各自治单位财务状况缺乏有效管理的情况，运用拨款、存货与现金控制等财务手段加强约束各事业部。但斯隆不是完全以财务为导向走到数字化控制极端，而是尽力去追求一种恰当的平衡。

　　虽然分权的理念和实践在斯隆手里发扬光大，但是分权的尝试和基础是由其前任、同为汽车业传奇人物的杜兰特（William Crapo Durant）奠定的。1908年，杜兰特以别克汽车公司为基础组建了GM（从此开始大规模并购汽车及零配件企业并让它们都直接面对市场，走上分权之路），福特汽车公司发布了T型车（从此用流水线大规模制造单一与低成本的大众产品，成为工业变革的重要标志），这两件事情代表着两种不同的管理哲学：杜兰特的分权主义和福特的集权主义。世界是复杂的世界，虽然集权总是在短期内积蓄惊人力量先声夺人，但历史证明，后发制人的分权效用更为持久。GM一开始居于下风，并不表明这种管理模式没有前途，很大程度上是杜兰特等前辈虽然有先见之明，但还没有摸索出可行的管理原则和实践方法。

　　斯隆充分认识到这一点。上任总裁之前，他就写了《组织研究》在内部传阅，总结了相关经验与思想。上任伊始，经过相应修改，这份报告被公司采纳，成为公司的基本政策。《组织研究》有两个基本原则：“1、首席执行官的职责决不应受到限制。各个以首席执行官为负责人的组织都应该具备各项必要的职能，从而保障它能够主动、合理地充分发展。2、为了保证整个公司的合理发展和适度控制，绝对需要将一些职能集中起来行使。”这两条原则看起来相互矛盾：第一条将事业部运作的分权管理模式推到了极致，各事业部“首席执行官的职责决不应受到限制”，第二条又使用“适度控制”把某些权力“集中起来行使”，由总部限制首席执行官的权力。这种矛盾也正是斯隆强调无必然之理，需要摇摆平衡的理由。在管理中如何理解适用这两条原则呢？

　　一般意义的分权逻辑有两种：一是自上而下，立法（制度）将权力全部授予最高层，再采用列举方式将部分权力分配给各自治基层，列举以外的权力保留在最高层；二是自下而上，立法（制度）上将权力全部授予各自治基层，再采用列举的方式将部分权力授予最高层，列举以外的权力保留在各自治基层。各个变种都离不开这两种基本模式。我们可以看出，斯隆的两条分权原则排列表明了后一种自下而上的逻辑，如何适用也就清晰了。再比较美国宪法第十条修正案：“宪法未授予合众国、也未禁止各州行使的权力，由各州各自保留，或由人民保留。”两者的理念与逻辑竟是惊人的一致！

　　用于GM实践的分权原则固然借鉴了美国宪法原理，但行之有效的关键在于斯隆及其同行们在汽车行业摸爬滚打多年积累的务实经验与勤奋探索，“就我的认识而言，这项研究来自于我在海厄特、联合汽车和通用汽车的经历”，“我们管理哲学的关键部分就是以务实的方式进行经营判断。当然，经营判断的最后环节必然是依赖于直觉的。但是，还是存在着一些规范的方式来提高经营战略或决策制定过程的逻辑性的。”“我们对组织原则的关注比大学在这方面的投入多。如果某些思想看起来学院性比较强，那么我可以向你保证，我们的观点和它肯定不一样。”同时这也是大型工业组织进化的必然结果，杜邦公司在同一时期就积累了许多分权经验朝相同方向进化。除了分权原则，斯隆的许多管理做法在美国宪法与政制也能找到影子。以他总结的GM经营三要素为例，可以思考国家治理也有三大“斯隆式问题”：“分权管理”——国家权力的分配与制衡问题，“财务控制”———国家财政问题，“在市场中以自己的方式表现对经营概念的理解”———公民民主自治体现的国家意志如何在国际社会中追求利益与正义的问题。

　　为什么美国宪法和GM的经营最后都选择了自下而上“列举以外的权力保留在各自治基层”的逻辑呢？联邦分权制对管理有很多好处：自治单位与人员依照制度得到充分信任与尊重，利于发挥主观能动性；自治单位的人员容易明确自己和本单位的任务；方便信息交流和决策；利于储备与培养人才，分权管理对独立工作要求强，下级管理人员或其他部门人员往往能随时提拔去独当一面等等。然而，最重要的好处是，自下而上的分权模式比起自上而下的分权模式更能实现中央、地方以及各自治单位间的相互制衡。如果所有权力都源自一个自上而下的最高权力机构，列举以外的权力保留在这个机构，那么无论怎么规定，强权机器的暴力和宣传机器的解释都可以轻易突破原有框框，随时把属于各自治单位的权力拿回来直接行使———因为这些权力本来就是最高权力机构暂时借出的，是上级单位暂时借给下级单位的。

　　人的欲望决定了多元化的现实存在。欲望变化多端，在不同层面有不同类型，在满足基本需求后同一层面也绚丽多彩，因此表现出的需求、价值观与文化等等更是千姿百态，国家无法长期压制，只能欺瞒或疏导。市场经济是自由竞争的经济，市场经济充分的社会也是多元化的正常社会，客户多元化的需求与消费偏好令企业必须以多元化的思维和产品满足与应对，所以其内部的分权管理也就应运而生了。

　　分权主要有两个问题：一是如何制约权力和防止滥用权力；二是如何协调分立的权力以有效实现经营目的。通常情况下，国家治理以前者为重，公司治理以后者为大，但两者常需结合实际使用。不管权力是由集权出发向分权方向运动还是从分权出发向集权方向运动，我们都应该记得让它在适当的位置相对静止或者在一定区间摇摆平衡，而不要把斯隆的话抛之脑后：“好的管理在于集中管理和分权管理的协调，或者说是‘基于协调控制的分权管理’”。